דגשים לשלב ה-Adaptation בניהול משברים

 

השלב האחרון בתהליך ניהול משברים הוא Adaptation. זהו שלב שלאחר הטיפול במשבר (Response Phase). 

לפעמים עשויה להיות חפיפה בזמן בין חלק מהטיפול במשבר לבין שלב ה-Adaptation. 

המשבר הכלכלי המצטרף למשבר הקורונה עשוי להיות דוגמה לחפיפת זמנים כזו. 
לא יהיה נכון לחכות כמה שנים עד לסיום הטיפול במשבר הכלכלי ואז להתחיל בשלב ה-Adaptation. 

אגב, מה שכתבתי ביחס למשבר הכלכלי עשוי להיות רלוונטי גם ביחס למשבר הרפואי של הידבקות בקורונה. למרות התוצאות המעודדות של הניסויים בחיסונים נגד קורונה, ייקח עוד זמן רב  עד שהקורונה תהיה מאחורינו. 

שלב ה-Adaptation: החלק הטריוויאלי

הפקת לקחים ישירים מאירוע משבר היא החלק הטריוויאלי המתבקש לאחר סיומו או בשלבים מתקדמים של טיפול בו.

זה שזה שלב טריוויאלי לא בהכרח אומר שזה פשוט. הלקחים הישירים מתייחסים להיערכות למקרה של משבר זהה או בעל אופי דומה. 

במקרה של נגיף ה-COVID-19 הכוונה היא לאירוע נוסף של חזרת הדבקה באמצעות זן זהה או דומה של אותו הווירוס.

שלב ה-Adaptation: הכללה למקרים דומים

ניתן להכליל מהאירוע לאירועים דומים ולהפיק לקחים בהיערכות לקראתם. 

כך למשל, בהקשר של נגיף הקורונה ניתן להפיק לקחים למגיפות עתידיות. 

בהקשר זה, לא בטוח שההגדרה של מקרים דומים היא חד-משמעית.

דוגמה טובה להפקת לקחים מסוג זה היא ההיערכות המוצלחת של טאיוון למגפת הקורונה בעזרת לקחים מהמשבר של נגיף ה-SARS.

חשוב להבין שמקרים דומים הם לא זהים. גם ההיערכות אינה זהה. הבסיס להתחלה הוא טוב יותר מאשר התחלה מאפס.

שלה ה-Adaptation: הכללה גורפת לאירועי משבר

המסקנות והלקחים מאירוע המשבר מתייחסים גם לאירועי משבר בעלי אופי שונה מהמשבר הנוכחי. 

כמובן שהכללה מאירוע בעל מאפיינים מסוימים לאירוע בעל מאפיינים שונים ממנו יותר קשה ולא תמיד מדויקת. 

אם נחזור לדוגמת הקורונה, אפשר להפיק לקחים כלליים המתייחסים למערכת הבריאות, למשל: הקצאת יותר משאבים מתקציב המדינה לבריאות, חלוקת תפקידים אחרת בין גורמים כמו בתי חולים, קופות חולים ומשרד הבריאות ומנגנונים טובים יותר לעבודה משותפת ביניהם.

לקחים כאלה עשויים לסייע בטיפול במשבר בריאותי עתידי, שאינו קשור במגפה.

שלב ה-Adaptation: הכללה להתנהלות ללא משבר 

משבר מעלה על פני השטח בעיות ותפקודים לקויים,  שהיו קיימים כל הזמן. 

במשבר הקורונה ראינו את זה אצל זוגות החיים יחדיו זמן רב ומחליטים להיפרד. 

משבר הקורונה מציף גם חוזקים ויכולות של מערכות. כפי שראינו פרידות של זוגות בזמן הקורונה, ראינו גם העמקת קשרים במקרים אחרים. 

היכולת לשנות תפיסות, תהליכים ומערכות, שתפקודן הלקוי הקשה על טיפול במשבר, עשויה להיות גולת הכותרת של שלב ה-Adaptation.

התועלות ממהלכים קשים ומורכבים כאלה עשויות להיות גדולות מאוד. 

הקשיים עשויים להיות במספר ממדים:

1. התנגדות לשינוי

כל שינוי מהותי ותפיסתי מעורר התנגדות של גורמים במערכת החוששים משינוי במעמדם לאחר השינוי.

2. תכנון וביצוע

קשה לתכנן ועוד יותר קשה לבצע שינויים מהותיים רחבי היקף.

3. עלויות ותקציבים

גם אם לטווח ארוך מדובר בחיסכון מהותי בטווח קצר עשויות להיות עלויות. 

הצדקת עלויות גבוהות היא תמיד קשה. גם כשבאמת יש חיסכון מהותי בעלויות לטווח זמן ארוך. 

שתי דוגמאות למערכות הדורשות שינוי מהותי

המשבר הנוכחי הציף את התפקוד הכושל של משרד החינוך ושל המוסד לביטוח לאומי. 

מדובר בשני גופים גדולים, מאובנים ולא יעילים. גופים המתקשים בחשיבה מחוץ לקופסה.  

יש צורך חיוני בהפיכתם לארגונים "רזים" יותר, גמישים יותר, זריזים יותר ויצירתיים יותר. 

יש צורך בשינויי תהליכים ותפיסות במשרדים אלה. 

יש צורך בהקטנת מצבת כוח האדם והגדלת היעילות. 

הערת שוליים

יש לי היכרות מספיק טובה עם שני המשרדים הנ"ל על מנת להסיק את המסקנות שהסקתי.

יש לי גם לא מעט דוגמאות התומכות בטענותיי. בחלקן אולי נתקלתם בפוסטים בבלוג שלי או במקומות אחרים. בחרתי לא להיכנס אליהן בפוסט זה.

תהליך ניהול משברים

 

תהליך ניהול  משברים מתחיל בניהול סיכונים. התרשים להלן מתאר את התהליך הבסיסי של  ניהול סיכונים.

תהליך זה עשוי להתבצע מספר פעמים לאורך זמן משום שניהול סיכונים הוא דינאמי.

תהליך ניהול סיכונים ותהליך ניהול משברים

בסיום השלב של Risk Evaluation ניתן להצביע על סיכונים חמורים במיוחד או במילים אחרות קטסטרופות. 
תהליך הניהול של משברים נפרד ושונה מתהליך ניהול סיכונים רגילים. 

הבדלים בולטים :

1. אין סדרי עדיפויות. במשברים צריך לטפל מיד.

יש לטפל באיומים משבריים מידית. סיכונים אפשר לדרג וסדרי העדיפויות קובעים:

א. באילו סיכונים לטפל ובאילו סיכונים לא לטפל.

ב. באילו סיכונים לטפל קודם ובאילו סיכונים לדחות את הטיפול.

2. אין קביעת רמת סיכון על פי מכפלה כזו או אחרת של רמת החומרה וההסתברות להתרחשות הסיכון ולפעמים גם ההסתברות לגילוי אירוע סיכון.

במשברים אין משמעות להסתברות או להסתברות לגילוי.

פוטנציאל הנזק הוא כל כך גדול שזה ממש לא מעניין. מי שקורא פוסטים אחרים בבלוג זה, מבין בוודאי את מה שכתבתי במשפטים האחרונים.

תהליך ניהול משברים

Risk Assessment

זהו השלב הקודם לניהול משברים שבסיומו מובחנים סיכונים ברמת משבר מסיכונים רגילים.

Preparedness 

זהו שלב ההכנות מראש למקרה שיתרחש אירוע של משבר.

בפוסט להתכונן לאירוע אסון תיארתי את ההבדל הדרמטי בתוצאות אירועים של רעידת אדמה בעוצמה גבוהה במיוחד בין טאיוון (שביצעה את שלב ההכנות כפי שצריך) לבין טורקיה (שלא ממש ביצעה את ההכנות). 

בפוסט מקרה של Crisis: הכור האטומי בפוקושימה תיארתי את האסון הנורא בכור הגרעיני בפוקושימה ביפן שבו לא נערכו כנדרש לצונאמי. הזכרתי כור אחר באותו אזור שנפגע מהצונאמי שתוכנן ונבנה נכון לקראת מקרה של צונאמי ולא התרחש בו נזק משמעותי.

Response Phase 

מתייחס לאופן שבו מטפלים באירוע משבר כאשר הוא מתרחש. מספר רב של פוסטים בבלוג זה עוסקים בפאזה הזאת בהקשר למשבר קורונה והמשבר הכלכלי. תוכלו למצוא  גם פוסטים רבים בבלוג אחר שלי לכלכל בתבונה העוסקים בשלב זה.

זהו שלב קשה ומורכב. יש עקרונות התקפים להתנהלות באירועי משבר. 

יש גם הרבה דברים הספציפיים לכל משבר ומשבר.

Adaptation

השלב שלאחר המשבר בו מופקים לקחים לשיפור ההיערכות וההתנהלות באירוע דומה עתידי. 

המסקנות והפעילויות הנגזרות מהם לא חייבות להיות ספציפיות למשבר הבא מאותו סוג. 

חלקן יתייחסו למשברים מסוגים אחרים.

המשבר מציף את בעיות בסיסיות בהתנהלות גם בימים כתיקונם, שבהם לא מתרחשים אירועי משבר. 

במובן זה הוא הזדמנות לבצע שינויים מהותיים. 

מציע לכולנו שלא נחמיץ את ההזדמנויות האלה.

קורונה: האם יש תכנון בנושא רכש חיסונים?

 

בניהול סיכונים יש שני סוגי טיפולים בסיכון:

1. Controls לפני התרחש אירוע סיכון

נקיטת צעדים העשויים למנוע אירוע אסון או להקטין את הנזק ממנו.
בפוסט להתכונן לאירוע אסון הבאתי דוגמה לשתי מדינות שחוו רעידת אדמה קשה. בטאיוון דאגו מראש ל-Controls שמנעו קריסת בתים. בתורכיה לא. 

2. טיפול בסיכון לאחר התרחשותו על מנת להקטין את הנזקים ככל שניתן

בהקשר זה הכוונה היא לצעדים לאחר התרחש אירוע אסון, למשל: פינוי הריסות וחילוץ נפגעים וכלואים אחרי רעידת האדמה באיזמיט שבתורכיה.

דוגמה אחרת היא ביטול טיסות אחרי התפרצות הר געש באיסלנד.

מה שנכון ביחס לסיכון נכון בוודאי לסיכון חמור הגורם למשבר. הדוגמאות לעיל עוסקות במשברים. גם טיפול  במשברים דורש את שני סוגי הטיפול שצוינו לעיל.

בהקשר של ברבור שחור כמו משבר הקורונה, קשה עד בלתי אפשרי לממש Controls ספציפיים מראש לפני התרחשות המשבר.

כמובן שהשקעה מתאימה במערכת הבריאות הציבורית היא בסיס טוב יותר להתחלת ההתמודדות.

Scenrion Analysis לבחינת סיכוני קורונה

במספר פוסטים, במועדים שונים, ניסיתי להעריך את סיכוני הקורונה באופן גס באמצעות טכניקה הקרויה Scenario Analaysis.

אחד הפרמטרים החשובים בהערכה כזו הוא העיתוי של זמינות חיסון למחלה.

הניסוי המוצלח של חברת התרופות האמריקאית פייזר נותן תקווה לקיצור הזמן עד לזמינות של חיסון. כמובן שאין ביטחון שאכן זה  מה שיקרה.

באיזה שלב לקנות דירה חדשה?

כשקונים דירה חדשה כשהיא עדיין על הנייר בלבד היא מאוד זולה. ככל שמתקדמת הבנייה מחיר אותה דירה גבוה יותר. כשהדירה כבר הושלמה, ואולי חלק מהדירות בבניין כבר אוכלסו, המחיר גבוה הרבה יותר. 
הסיבה לפערי המחיר היא רמת הסיכון בקנייה. 

לא במקרה התייחסתי לנושא הזה בהקשר של רכישת חיסונים על ידי מדינות. 

מדינה שהתקשרה מראש עם חברת תרופות שמפתחת חיסון נגד קורונה משלמת פחות מאשר מדינה שמתקשרת עם אותה חברה בשלב מתקדם של פיתוח החיסון או לאחר אישורו. 

האנלוגיה בין דירה לבין חיסון אינה מלאה. דירה היא התחייבות אחת גדולה עבור משפחה או יחיד. ביחס לחיסון אפשר להגיע להסכמים עם מספר חברות. 

דירה זה הכל או לא כלום: או שמקבלים דירה או שלא. חיסון אפשר לקבל כמות כזו או כמות אחרת בעיתוי מוקדם או בעיתוי מאוחר.

גם אם יהיה חיסון אפקטיבי יכולת הייצור מוגבלת. מי שהתקשר קודם עם החברה בהסכם עשוי לקבל אותו לפני מדינה שאיחרה לעשות זאת.

מדוע אני מודאג?

אני ממש לא מתרשם מהמהירות שבה התקשר ראש ממשלת ישראל למנכ"ל פייזר, מיד לאחר ההצלחה המרשימה של הניסוי של החיסון שלה במטרה להגיע להסכם.

אינני מומחה אבל אני מצטרף לדעת מומחים שחשבו שהיה צריך לעשות זאת בשלב מוקדם הרבה יותר ולא רק עם פייזר. 

מי שקרא את הפיסקה הקודמת מבין מדוע. השאלה שצריכה להישאל היא: מדוע ראש הממשלה או נציג אחר לא הגיע להסכם גם עם פייזר, ואולי גם עם חברות מובילות נוספות, לפני זמן רב?

שוב נתקלים בחוסר עבודת מטה וחוסר תכנון בהקשר של משבר הקורונה והמשבר הכלכלי בישראל.

עיקרון חשוב בהשקעת כספים על ידי משפחות ויחידים הוא לא לשים את כל הביצים בסל אחד, כלומר: לחלק את ההשקעה בין מספר אפיקים:

1. חיסכון לטווח ארוך, לטווח קצר ולטווח בינוני 

2. לא רק מניות, מטבע זר או אג"ח

3. לא למקד את כל ההשקעה במנייה אחת. עדיפה היצמדות למדד מניות או מספר מדדים כאלה או לפחות חלוקת ההשקעה בין מספר מניות שונות.

זהו בדיוק העיקרון שהיה צריך להנחות ממשלות ביחס להתקשרויות עם חברות תרופות המפתחות חיסונים. 

במקרה זה התוצאה עלולה להיות שאנחנו נקבל חיסונים מאוחר יותר ובמחיר יקר יותר.

עם הפנים לעתיד

בעתיד יהיו חיסונים לנגיף הקורונה. יכולת הייצור של החברות מוגבלת, כך שלפחות בהתחלה במדינת ישראל לא יהיו חיסונים לכולם. 

המשמעות היא שצריך להגדיר סדר עדיפויות: מי מקבל קודם ומי מקבל מאוחר יותר?

הגדרת סדרי עדיפויות היא תמצית הגישה בטיפול בסיכונים: קודם מטפלים בסיכונים ברמת חומרה גבוהה יותר בכפוף לאילוצים כמו היתכנות טיפול אפקטיבי בסיכון וכמו עלויות הטיפול. 

במקרה זה, רמת הסיכון של הידבקות בקורונה של צעיר בריא בשנות ה-20 של חייו שונה מרמת הסיכון של הידבקות בקורונה של איש צוות רפואי העובד בבית חולים ושונה מרמת הסיכון של הידבקות של דיירת בדיור מוגן.

לא רק צריך להגדיר אלא חייבת להיות שקיפות מלאה. 

לא רק צריך להגדיר אלא צריך לעשות זאת באופן מידי ולא לחכות עד לזמינות חיסונים.

אחרי שזה נעשה צריך לפרסם את התוכנית להשגת השקיפות.

אם זה לא יקרה, ייתכן ששוב נמצא את עצמנו במצב שבו מקורבים ומפעילי לחצים מקבלים את החיסון לפני אלה שצריכים להיות בראש סדר העדיפויות בראייה לאומית.

מבט קצר לעבר לא כל כך רחוק

יש בינינו כאלה הזוכרים את חברי כנסת מהליכוד בממשלה צרה, שהתנו את תמיכתם בתקציב המדינה בקבלת תקציב אישי לחלוקה לצרכים הנראים להם. לחציהם נשאו פרי והם קיבלו תקציב כזה. 

אי אפשר להוציא מכלל אפשרות שאותם חברי כנסת וגם אחרים לא ינצלו עמדת לחץ, אם תהיה כזאת, על מנת לחלק חלק מהחיסונים למי שהם ימצאו לנכון.